Frank, agil ist nicht gleich agil. Du bist der Überzeugung, dass man unterschiedliche Ebenen der Agilität im Unternehmen unterscheiden sollte. Welche wären das?
Frank Düsterbeck: Genau das ist eine zentrale Frage. Das Agile Manifest – welches letztendlich durch seine Werte und Prinzipien das Wort „Agil“ definiert – hat als Leitsatz: „Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen“. Was bedeutet dann Agilität genau auf Projekt-, Team- oder gar Unternehmensebene? Gibt es Agilität auch in IT-fremden Abteilungen oder Bereichen?
Ich denke: ja. Agil bezieht sich zwar klar auf Softwareproduktion. Agil verbindet aber immer den Umgang mit Menschen und den Umgang mit Komplexität. Das kann man überall anwenden, wenn man die Herausforderungen der jeweiligen Anwendungsfelder berücksichtigt.
Aus deiner Praxiserfahrung: Wie viele der Unternehmen, die überzeugt sind, agil zu arbeiten, tun das wirklich?
Düsterbeck: Ein wirkliches tiefes Verständnis für das agile Manifest ist in den wenigsten Unternehmen vorhanden. Leider hängt das Agile Mindset eines Unternehmens immer stark von den wirklichen Entscheidern im Unternehmen ab. Das Mittelmanagement kann z. B. nur sehr eingeschränkt agil wirken, wenn der C-Level noch im Command & Control hängt.
Familiär geführten Unternehmen tragen, ohne es zu wissen, viel Agilität in sich.
Hinzu kommt: Mit den Werten im Hintergrund die Prinzipien zu leben, ist für viele Unternehmen, insbesondere jene, die durch Shareholder wieder bestimmten Zwängen unterlegen, nicht einfach. Die Unternehmen, die wir beraten, sind teilweise streng hierarchisch strukturiert bis hin zu agilen Unternehmen. Jedes dieser Unternehmen schätzt sich aber ehrlich und richtig ein, ob es agil ist oder nicht. In meiner BASTA! Session „Hurra, wir werden agil – aber wie?“ gehe ich insbesondere darauf ein, wie seitens der Unternehmensführung und bei den Mitarbeitern ein agiles Bewusstsein geschaffen werden sollte.
Was ich interessant finde ist, dass es in Deutschland schon immer das Familienunternehmen gab. Nicht wenige dieser „familiär“ geführten Unternehmen tragen, ohne es zu wissen, viel Agilität in sich.
Angenommen ein Unternehmen möchte agile Arbeitsweisen einführen: Was sind aus deiner Sicht die drei wichtigsten Aspekte bzw. Bereiche, die im Vorfeld analysiert werden sollten, um überhaupt zu entschieden, ob und wie man agiles Arbeiten einführt?
Düsterbeck: Das lässt sich leider pauschal nicht beantworten. Die Einführung agiler Rahmenwerke wie z. B. Scrum und Praktiken wie z. B. Story Mapping hängt immer sehr stark von der Organisation des Unternehmens ab. Wir betrachten also, wenn wir Unternehmen bei der agilen Transition begleiten, zuerst das Handlungsfeld der Organisation und Transition. Dieses gibt den Rahmen. Im Weiteren gucken wir auf die Menschen und deren Interaktionen, die Prozesse und Praktiken und die Technologien und Infrastrukturen.
Das sind jetzt zwar vier Aspekte (anstatt der in der Frage geforderten drei) aber diese sind nicht getrennt voneinander zu betrachten, sondern in der Analyse immer in ihrem Zusammenspiel. Anhand dessen lässt sich dann genauer sagen, was zu tun ist, um bessere Wege für die Entwicklung von Software zu erschließen.
Ist die Entscheidung für die Einführung von Agilität gefallen, was sind gerade in der Anfangszeit die schwierigsten Hürden?
Düsterbeck: Die äußeren Zwänge und Rahmenbedingungen, in denen sich ein Unternehmen befindet. Ist die Entscheidung hin zur Agilität gefallen, das Bewusstsein aller Beteiligten für das Warum geschärft, kann es „eigentlich“ losgehen. Veränderungen bedeuten aber oftmals im ersten Schritt auch Verschlechterungen bzw. Investitionen und wirken sich selten ad hoc positiv auf die Wertschöpfung bzw. Wirtschaftlichkeit aus. Ist ein Unternehmen unter Druck, muss handeln, kann aber nur wenig „Change“ verkraften, so führt dies oft dazu, dass die notwendigen Veränderungen auf die lange Bank geschoben und die alten Muster weitergelebt werden.
Die Unternehmenskultur kann eine große Hürde sein.
Eine weitere große Hürde kann die Kultur eines Unternehmens sein. Diese lässt sich weder direkt beeinflussen noch mal eben schnell ändern. Herrscht z. B. eine schlechte Fehlerkultur, werden Mitarbeiter oder Betriebsräte mit Sicherheit Ängste vor Transparenz, Inspektion und Adaption haben, wie z. B. Scrum fordert, und sich ggf. auch dagegen stemmen.
Agile Praktiken werden immer häufiger auch in anderen Bereichen wie etwa dem Marketing oder HR angewendet, sodass sie im Sinne einer DevOpsBiz-Zusammenarbeit anschicken, auch die Firmenkultur zu verändern. Was sind deine Erfahrungen mit der Ausdehnung agiler Praktiken auf Bereiche abseits der Softwareentwicklung?
Düsterbeck: Äußerst positive. Früher hat die Softwareentwicklung versucht, von der Industrie abzugucken und entsprechende Prozesse und Praktiken wie den Wasserfall, Gantt-Diagramme etc. übernommen – mit wenig oder sogar verheerendem Erfolg. Diese Vorgehensweisen passen leider nicht auf die Softwareentwicklung. Sie sind dort schlicht nicht erfolgreich anwendbar, um der Komplexität gerecht zu werden. Heute ist die Welt „VUCA“. Das bedeutet, dass das, was wir in der Softwareentwicklung in Bezug auf den Umgang mit Komplexität gelernt haben, auch auf andere Anwendungsbereiche projizierbar ist. Wir beraten inzwischen längst nicht nur IT-Abteilungen oder IT-Unternehmen, sondern immer mehr andere Industrie- und Dienstleitungsunternehmen der verschiedensten Branchen. Ein Thema ist hier immer, wie Agilität für ihre Geschäftsmodelle und Organisationen einsetzbar ist. Die Digitalisierung spielt hier die treibende Rolle.
